Apa itu VUCA dan apa itu dunia VUCA?

Istilah ini awalnya diciptakan dalam konteks militer, di mana sangat penting untuk membangun kemampuan pertahanan di tengah ketidakpastian (Roderick, 1998). Dengan kata lain, VUCA adalah cara berbicara tentang perubahan dan kebutuhan untuk beradaptasi terhadap perubahan. Sudah Peter Drucker – salah satu nenek moyang manajemen modern – berbicara tentang perlunya organisasi untuk terus waspada dan siap menghadapi tren baru yang membutuhkan transisi cepat.

Oleh karena itu, dalam dunia VUCA, tidak cukup hanya berpegang pada apa yang sudah diketahui dan bagaimana segala sesuatunya selalu dilakukan. Sebaliknya, masa depan mengharuskan kita mengembangkan ide, kerangka kerja, dan alat baru untuk tetap di atasnya.

Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity

Volatility
Volatilitas adalah ukuran statistik di satu sisi, yang menggambarkan sejumlah ketidakpastian. Di sisi lain, itu adalah konsep yang dapat merujuk pada kecepatan, volume, sifat, besarnya suatu fenomena yang mungkin atau mungkin tidak dalam bentuk pola (Sullivan, 2012). Ada banyak contoh volatilitas dunia nyata, termasuk fluktuasi di pasar saham, tren sentralisasi atau desentralisasi dalam organisasi, inovasi dalam teknologi dan digitalisasi, dan banyak lagi.

Uncertainty
Mengingat volatilitas, ketidakpastian kemudian menjadi kemampuan untuk memprediksi atau tidak memprediksi apa yang akan terjadi di tengah volatilitas. Ketika tidak ada tren atau pola yang konkret, semakin sulit untuk menentukan apa yang akan terjadi selanjutnya dan membuat keputusan berdasarkan itu. Kail (2010 dalam Mack, 2016) menggambarkan ketidakpastian sebagai “kurangnya klarifikasi untuk mengevaluasi situasi dengan baik untuk mengidentifikasi tantangan dan peluang”.

Complexity
Ketika lingkungan bergejolak dan tidak pasti, situasi seperti itu secara otomatis menjadi lebih kompleks. Dengan kata lain, sebab dan akibat tidak lagi linier dan merupakan tantangan untuk membedakan perkembangan mana yang memiliki konsekuensi yang mana. Kompleksitas menggambarkan jumlah keadaan berbeda yang dapat dimasuki sistem pada titik waktu tertentu. Semakin banyak status yang dapat dimasuki sistem, semakin sulit untuk mengelola status ini. Khususnya terkait peristiwa jangka panjang, Sullivan (2012) berpendapat bahwa seringkali tidak mungkin untuk menentukan kapan atau mengapa perkembangan tertentu dimulai, faktor apa yang memengaruhinya, atau hal serupa. Pada saat yang sama, ini berarti bahwa setiap tindakan yang dilakukan dengan sengaja dapat memiliki hasil yang berlipat ganda dan juga sangat berbeda, misalnya dalam aliansi organisasi.

Ambiguity
Ketika suatu situasi tidak dapat ditafsirkan dengan jelas, maknanya tidak dapat dilihat, dan kausalitasnya tidak ditentukan, Bennett dan Lemoine (2014) menyebutnya ambigu. Ambiguitas tidak menyiratkan kurangnya kejelasan – melainkan menggambarkan situasi di mana multitafsir diizinkan dan sama-sama valid. Dalam bahasa populer, ini mengingatkan pada ungkapan “tidak ada solusi yang tepat”, karena mungkin ada banyak solusi yang mungkin dan tidak ada cara analitis untuk menentukan mana yang benar (lihat Kail, 2011 dalam Mack, 2016)

Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity

Dunia VUCA tidak menampilkan keempat karakteristik ini secara bersamaan. Sebaliknya, keempat komponen saling berhubungan dan memperkuat, sangat banyak dalam tradisi teori sistem dan kompleksitas dan kepemimpinan kompleksitas. Sementara kompleksitas dan ambiguitas adalah atribut yang digunakan untuk menggambarkan situasi tertentu, volatilitas dan ketidakpastian adalah sifat yang dapat diamati (Mack & Khare, 2016).

Manajemen strategis membantu organisasi untuk mengelola dinamika dunia VUCA
Beralih ke dunia manajemen, jelas bahwa organisasi dan pemangku kepentingan di dalamnya dihadapkan pada dunia VUCA, yang mengarah pada kebutuhan akan strategi dan intervensi. Untuk menghadapi kenyataan ini, penting untuk mengelola situasi sesuai dengan apa yang mungkin, dibutuhkan dan dipahami. Dalam hal ini, strategi menjadi lebih penting dari sebelumnya (lihat misalnya Baaj dan Reinmoeller, 2018), bertentangan dengan ekspektasi bahwa VUCA dan strategi tidak dapat berjalan seiring.

Ada banyak penelitian yang menegaskan bahwa salah satu komponen terpenting dalam mengelola VUCA adalah strategi dan manajemen strategis. Lebih konkretnya, ada beberapa faktor yang ditemukan membantu organisasi mempertahankan aktivitasnya dan tetap kompetitif, sambil tetap berada di puncak perubahan yang mengganggu. Menurut Felin dan Powell (2016 dalam Cousins, 2018: 2), “tuntutan ketat ditempatkan pada organisasi yang beroperasi di pasar yang bergejolak yang membutuhkan struktur untuk mendapatkan dan memproses informasi yang andal dan terkini”.

Ini sudah mengisyaratkan fakta bahwa bukan hanya tindakan, tetapi struktur organisasi yang harus beradaptasi. Dengan demikian, bukan hanya peran pemimpin yang penting, tetapi juga peran karyawan dan pemangku kepentingan lainnya.

Pembelajaran organisasi yang kreatif dan kolaboratif
Sudah cukup mapan bahwa dalam lingkungan VUCA, organisasi bekerja lebih baik jika mereka mengidentifikasi diri dan berkomitmen untuk menjadi “organisasi pembelajaran” (Bataci & Balci, 2017). Faktanya, pembelajaran organisasi ko-kreatif dan kolaboratif telah didefinisikan sebagai “persyaratan yang akan segera terjadi” di dunia VUCA (Chawla dan Lenka, 2018 dalam Dhir & Sushil, 2018), dengan pemikiran sistem dan praktik pemikiran desain yang sangat bermanfaat karena mereka sifat refleksif. Organisasi pembelajaran dicirikan oleh kapasitas penyerapan yang tinggi, yang berarti mereka siap dan bersedia untuk belajar dan mengambil informasi baru saat muncul. Menjadi organisasi pembelajar berarti terus belajar dan terus menerus mengubah tindakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan (Argyris dan Schön, 1995).

Agility sebagai penanggulangan volatilitas
Konsep kelincahan 12 wajah sering muncul dalam literatur terbaru dan relevan untuk dunia VUCA karena membantu organisasi merasakan dan menangkap peluang (Bennett dan Lemoine, 2014). Dengan menggabungkan visi jangka panjang dengan tindakan jangka pendek, keputusan yang terfokus, cepat, dan fleksibel dapat dibuat sesuai kebutuhan. Semakin cepat keputusan reaktif, semakin baik (Bartscht, 2015). Untuk Nadler dan Tushman (1997), dalam konteks ketangkasan kepemimpinan ini diterjemahkan menjadi mampu “menarik beberapa tuas pada waktu yang sama”. Bahkan, sangat tergantung pada pemimpin untuk merasakan dan menanggapi perubahan dalam lingkungan organisasi.

Berpikir dan melihat dari luar
Selain berkomitmen pada pembelajaran dan ketangkasan, organisasi tidak perlu takut untuk berpikir dan melihat ke luar kotak. Dalam hal pengambilan keputusan, Bartscht (2015) berpendapat bahwa keputusan juga harus dibuat setelah menjelajahi yang tidak diketahui, memetakan lingkungan baru dan selalu berubah, dan tetap terbuka untuk terkejut. Pemecahan masalah secara kreatif dan kontekstual, jika bukan pemahaman situasional bermanfaat untuk berpikir lateral dan menemukan solusi berbasis pengetahuan. Ini, pada gilirannya, membantu menavigasi gangguan.

Gray dan Vander Wal (2012) meringkas ketiga komponen ini dengan apik dalam gagasan mereka tentang “perusahaan yang terhubung”, yaitu model yang membandingkan organisasi dengan kota. Di dalamnya, sebuah perusahaan dikonseptualisasikan sebagai ekosistem, yang dicirikan oleh budaya organisasi yang kuat, orang-orang yang tangguh dan tim yang terikat dan berkomitmen pada nilai-nilai perusahaan, yang mengambil pandangan aktif secara permanen ke arah luar, yang membantu menemukan dan menangkap peluang. .

Manfaat kepemimpinan transformasional di dunia VUCA
Kepemimpinan memegang peranan penting dalam organisasi. Ada konsensus luas bahwa sekarang adalah waktu yang sangat menantang bagi para pemimpin (Bennett dan Lemoine, 2014). Penelitian telah menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional tertentu memiliki efek menguntungkan pada organisasi di dunia VUCA (Chawla dan Lenka, 2018 dalam Dhir dan Sushil, 2018). Pemimpin transformasional merangsang semangat tim, mendorong pengikut, dan memungkinkan orang di sekitar mereka menjadi kreatif, antusias, dan oportunistik. Selanjutnya, pemimpin transformasional membantu memperkuat visi bersama dari suatu organisasi. Bawany (2016) menyatakan bahwa agar organisasi dapat mengelola dunia VUCA dengan baik, pemimpin saja tidak cukup baik: mereka harus menjadi pemimpin “generasi berikutnya”. Oleh karena itu, mereka harus menjadi pemecah masalah yang baik, pembuat keputusan yang cepat, dan pemikir kreatif yang mudah beradaptasi.

Beradaptasi dengan perubahan pada tingkat individu membantu organisasi dan fleksibilitas strategis
Secara keseluruhan, VUCA adalah realitas yang tidak baru – sebaliknya, dunia VUCA seperti yang kita ketahui hanyalah salah satu cuplikan dari lingkungan yang selalu berubah, terus berkembang, dan terus berkembang. Organisasi, bersama dengan semua pemangku kepentingan di dalamnya, paling baik mendekati realitas volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas, dan ambiguitas dengan tangan terbuka dan pikiran terbuka. Meskipun mungkin memerlukan waktu terstruktur untuk beradaptasi menjadi organisasi pembelajar dengan pemimpin transformasional yang bekerja sesuai dengan prinsip gesit, setiap pemangku kepentingan dapat memperoleh manfaat dari pendekatan ini dan berkontribusi pada fleksibilitas organisasi dan strategis. Mengutip Taleb (2016), “kesulitanlah yang membangunkan kejeniusan”.